交易成本理论与中移动的集中化管理之一

这是我于2002年2月在中国营销传播网专栏上发表的一篇文章，当时被《移动通信》等杂志所转载，这里题目有所修改，加了小标题。记得当时是惊奇于中国移动的外呼中心都是外包的而写了这篇东东。而今可喜地看到，我们的外包中心已经全面收归自己管理，仅此一项每年为公司节省建设运营成本超过40亿元(引自李跃副总裁采访报道);也更可喜地看到，国资委将中国移动的集中化管理作为一个经验来向全国推广。是高层领导的思路决定了我们今天的出路——所谓“思路决定出路”!促进民间智慧的决策参考作用，我想这也是我们研究院网站的最大价值追求之一吧!

outsourcing外包，这个词在电信行业中是个十分流行的词汇。这跟电信行业为了提高运营效益、提高核心竞争力而较多采用外包这种方式有关。但在电信运营商的实际经营活动中，这一经营方式有被泛化的现象，如果不及时对这一问题加以理性的思考分析，它可能会对电信运营商贻害无穷。本文将从交易成本理论的角度出发，对这一现象做一些理性的分析思考。

交易成本理论最初是由美国芝加哥大学法学院的罗纳德·科斯教授于一九三七年提出的，科斯曾获得一九九一年诺贝尔经济学奖。以这个理论为基础，不仅形成了后来的“交易成本经济学”和现代的“新制度经济学”，而且在管理学和营销学等很多学科领域，我们都可以看到这个理论的重要影响。人们通过对这个理论的不断引申和发展，解释和指导了很多的市场活动。

所谓交易成本，简单地讲就是指人们完成一笔交易所付出的货币、时间、精力和体力等各种成本。根据人们研究具体问题的不同，交易成本的分类方法可以有很多。根据一桩交易由内部完成和由外部完成所产生成本的不同，可以把交易成本分为内部交易成本和外部交易成本。这种分类研究认为：如果一桩交易的外部交易成本大于内部交易成本，则企业应该选择“以企业代替市场”的方式(如兼并、合资等)来节省资源，使交易成本更低;相反，如果其内部交易成本大于外部交易成本，则企业应该选择“用市场来代替企业”的方法(如外包等)来使交易成本更低。

现在我们从这一结论出发来看看电信运营企业的外包管理工作。

业务外包的理论边界

以这一理论的角度看，我们可以得出一个结论：如果一项业务的内部交易成本大于外部交易成本，那么这项业务就应该采用外包的方式来经营;相反，则应该由内部来完成。这就是业务外包的理论边界。

运营商实际做的怎么样?

对电信运营商而言，在这方面做的好的也有，做的不好的也有。

好的方面比如电信的车队外包。因为这项业务不属于电信的核心竞争力的范畴，用自己的司机工资水平又高，又难于指派。所以电信运营商多把这项后勤工作外包。外包以后的效益明显，据一家运营商的经验显示：每月支付的工资少了，司机的责任心强了，出车的速度快了，安全事故减少了。另外的例子还有电信行业的人事档案管理等低层次的人力资源工作外包等。

不好的方面也很多，比如由企业自己组织就可以较低的成本直接解决的问题，非要委托一个外包公司来以很高的成本转包一道，结果形成层层转包、层层扒皮，使运营商的运营成本大大提高，减弱了运营商的竞争力。这些现象在一些“成本中心”的部门表现尤为严重。

笔者认为，无论处理的好也罢，坏也罢，都从一个侧面说明一个问题，电信运营商在外包决策方面急需要有一个明确的理论指导，以减少外包决策的随意性。实际情况是，高层决策层对这一问题的把握是很准确的，但是很多的基层决策毕竟不能全由高层决策者自己做出，是由基层人员做出的。而基层人员做基层外包决策的出发点，往往不是企业或组织的目标，而是参杂了很多其它的目标在里面，加之决策时根本没有个交易成本和理论边界的概念，所以企业的经营就偏离了最高决策层的初衷，偏离了企业的目标。所以，在竞争性行业里，我们往往看到一个企业的高层领导是如何的聪明过人，对企业的经营如何的胸有成竹，但企业最终却还是走向了衰落。这种现象就是由于执行能力出现偏差，致使高层领导的正确决策不能得以贯彻到基层的缘故。其实这种现象在任何行业的企业里都存在，只是程度不同而已。《圣经》里说，上帝造了这么多人，为什么不怕他们造反呢?就是因为上帝知道，不能朝着一个相同的目标共同努力是人性的一大弱点。“能使所有的人向着共同的目标努力”——这正是企业家精神和领袖精神的核心所在。在外包管理中贯彻这一简单的理论边界和其它目标管理问题一样重要，电信企业的企业家们、高层管理者们切不可等闲视之!

解决方案建议

那么，如何在外包管理中贯彻这一简单的理论边界呢?笔者认为以下几点值得注意：

第一，涉及企业核心竞争力的业务项目不能外包

涉及核心竞争能力的关键业务不能外包，如果外包将使企业付出很大的外部交易成本。比如，由于将核心业务外包，企业的核心机密就难免暴露于外，由于信息泄密造成的企业损失将难于估计;又比如，由于核心业务外包，企业的核心能力无法形成，企业在激烈的市场竞争中就不仅会永远长不大，而且还有可能被别人所吞并;再比如，由于核心能力外包，企业内部工作人员就会无所事事、人浮于事乃至无事生非，造成企业的内耗。

客户服务能力将成为电信运营商的一个核心能力，所以运营商必须培养自己在客户服务界面上的核心服务能力，这些界面包括：客服热线、客服网站、营业前台、客户经理等等。如果在这方面已经外包的，笔者也建议尽快采取“以企业代替市场”的办法尽快使之内化，比如通过兼并、合资和整体接收等方式尽快来使这些外包公司的主要资源为我所用。

第二，提高外包管理人员的决策水平。用科学的管理知识来武装他们，不学无术者、朽木不可雕者、借外包决策权来徇私舞弊者要采取适当的方式果断换掉。

第三，加强外包工作上的目标管理和执行反馈，明确目标，对外包工作进行合理的、科学的考评，使所有决策执行人员的目标一致，偏离目标者也能及时得到修正。

第四，成立专门的外包审核委员会，对电信企业的所有外包管理工作进行业务指导和执行监督。

那么，集中化是不是包治百病的万能药?下一部分我们谈谈《集中化管理与个性化的平衡》，敬请期待。

深圳代理记账财务公司

中国商标注册

深圳注册公司多少费用