1号店于刚大浪淘商赢顾客体验者得天下

3月27日，1号店董事长于刚出席由易观国际主办的“大浪淘商易观电子商务盛会”。作为国内最大网上超市1号店创始人及电子商务行业领袖，于刚与业内人士共同分享他对中国电商行业发展现状的看法。在“高峰对话”环节，1号店董事长于刚与IT经理世界出版人兼总编黎争先生激荡出智慧火花，共同探讨电商行业差异化经营话题。

【以下是高峰对话实况记录：】

黎争：谢谢于总的邀请，谢谢你们形式上的创新使我有机会能跟久仰的于刚先生坐在一起。但是这个机会坐在一起，第一次见面就要对掐。先扣一下今天的主题大浪淘商，这两年电商很热，很多电商公司在大浪中不见了。详请于刚先生说一下，哪些电商在这轮大浪里面会被淘汰掉？什么样的原因会被淘汰掉？

于刚：这有点像达尔文的进化论，适者生存的必然性，大浪淘商也是一个必然的现象，中国有一句话叫做幸福的家庭的都一样，不幸福的家庭各有各的不幸。优秀的企业有好的商业模式，优秀的团队、充足的资金，不断的创新。但是一个平庸的企业一定是某一个方面出了问题。

我认为大浪淘商的过程中，哪些企业容易被淘汰呢？第一个是不关注顾客体验的，太爱关注一锤子买卖的电商。大家知道电子商务口碑传播非常快，水能浮舟水也能沉舟。一个企业的口碑好不好，好的话一个人可以传给十个人。不好的话一个人可以传给一百个人。所以第一类是不诚信的企业会被淘汰掉。

第二类是没有核心竞争力，是刚好一个概念出来马上跟上。像有些团购没有自己的核心竞争力。也许这个商务模式本身是好的，但是门槛太低，这样很容易被优秀的电商所复制同样的概念而被淘汰。

第三个就是不精细化管理。因为电子商务它的本质最后还是把顾客想要的商品，在顾客想要的时间地点送到顾客手上。整个环节非常长，这么长的环节中，每一个细节都要关注。还有就是商务模式的可扩性。有的时候一个商务模式本身并没有问题，但不可持续，像以前有一个企业是先接了顾客订单再到市场上去买，这样库存不能自己控制，价格不能自己控制。我觉得这种不可扩的也不会长久。

还有一种是垂直性的，但是卖的是标准化的商品。又没有国家政策的壁垒，这类企业或者专业性也不是那么强，很容易被大的企业收购。

黎争：大浪淘商剩者为王，如果想能够剩下来，于总讲的这几个反面，应该是剩下来的电商的特质。去年年底的时候有一个著名的赌局，马云和王建仁的赌局，就是关于线上线下的份额之争。我们最近也了解到，去年1号店跟沃尔玛有一个比较深入的合作。从这个意义上来说，您好像给一做了一个双保险。既也线上的开始，现在给自己找了一个全球最大的连锁性零售企业的保险，您觉得双保险能真正保险吗？

于刚：我们找投资的时候是看跟我们有多少的战略价值。因为融资我可以从VC、PE等方面融资。我觉得我们做了一个很正确的决定，战略合作给我们提供了很多资金以外的价值。像包括供应商的价值，品牌的价值，供应链管理的价值。还有沃尔玛做电子商务做十多年了也算非常成功的。有很重要的技术和电子商务的一些经验，这都是我们能学到的。

黎争：他们沃尔玛自己做电子商务，跟您这块会不会有兄弟相争的可能性呢？

于刚：沃尔玛是1号店进入中国电子商务的一个渠道。传统零售为什么进入电商呢？我认为他是非常清晰的看到了电子商务是不可逆的趋势。麦肯锡最近发布一个研究，去年中国电子商务做了1900到2100亿美金，2020年的时候将翻一到两倍。那个时候中国线上销售是美、英、德、法、日所有线上收入的总和。这个发展不可逆。再一个双11那一天，线上销售占了社会总零售30%，这是一个趋势，现在也许是那一天的销售额占比，将来就是一个正常的比例。虽然说将来50%不敢确定，30%、40%是肯定能达到的。

黎争：如果说1号店是沃尔玛在中国电商的平台的话，那么跟沃尔玛在中国线下这些连锁的商场之间的关系或者他们的融合会是什么样的呢？

于刚：1号店是独立经营，可以看苏宁有自己的电商也有线下的销售。如果你自己不做电子商务，别人就会蚕食你，这是很清晰的。我认为将来全商皆电商。不管是线下零售某一个品牌，某一个厂商也好，还是零售商店都会以不同的方式来进入电商。也许你自己做电子商务，也许是通过别人的平台做电子商务。也许是外包给别的，帮你做电子商务，将来一定是全商皆电商。

黎争：圈里有一句话，说只有于刚敢在网上卖可乐，因为1号店的供应链能力是非常强的。1号店现在供应链方面有哪些独有的特点呢？

于刚：电子商务的本质是把顾客想要的东西在顾客想拿到的时间和地点送到顾客手里。这从仓储、配送等等是一个完整的链条。过程里有大量的优化和流程化、制度化的过程。当然采购大家很清楚，这么多的商家怎么去管理？这么多的商品怎么管理？这些全要靠系统管理。比如说我们开发大概有三、四十个系统，供应商管理、品类管理、商品管理、库存管理、配送管理、价格智能系统，销售管理等等。比如库存，一到临界库存的时候就报警，然后下单，然后自动寄给供应商，然后监控整个流程。我们的供应链要求是透明的，每一件商品在任何一个时候在什么地方处于什么状态都要清楚。但是这里面有大量的优化工作。

比如说现在传统零售希望在已有的物流仓储之上做电商，但是仓库管理有很大的区别。比如传统仓库是按箱按托管理的。电商是按件来的。货物的摆放优化有一个拣货的密度，就是什么商品放到什么库里？位置是什么样的。如果顾客买的东西A商品和B商品关联度很大的话要挨的很近。这样大量优化的工作很多。比如我们平均一个订单顾客大概买16.7个商品，我们上海的仓库大概有15万平方米，把16.7个商品捡来，分捡包装就需要半个小时的时间，可是我们可以80秒以下就可以完成这样的工作。这个靠的就是优化的过程，利用了很多技术，自动分拣等等把所有的流程优化。

黎争：80秒以下把17个商品能够捡好，在上海最快能走到消费者的手里呢？

于刚：我们现在在大的城市实现一日三送。我们并不是随时发货，是到了一个集中时间开始车送到配送站，再由配送员送到顾客手里。

黎争：比如我头一天晚上下一个早餐的订单，第二天早上能收到吗？

于刚：清早八点可以送到。

黎争：您刚才讲了供应链管理站在电商角度做的非常精细了。今天会场很多做传统行业的制造业企业管理者在场，其实我们曾经接触过一个案例，一个制造业企业开始在电商平台上卖产品，他发现有一个特点，原来在全国可能有2000或者几千个零售渠道的时候可能用一个CRM就能管理。但是网上他发现不同平台上面电商的管理，甚至并发几万个十几万个订单的管理超越他们的想像。传统行业也在说电商怎么做，找到对的人以对的方式去做。如果供应商角度，涉及到电商这块，针对电商全商的供应链管理会有什么样的变化和挑战？

于刚：我们当时写商业计划的时候第一句话是用创新的商业模式和先进的技术平台为顾客和商家创造价值。我们认为我们一定要创造一个多赢的健康的生态链。为商家创造什么价值呢？我们现在开放大量数据，告诉他们销售的趋势，库存的状态，帮助他们决定他们的库存。像我们现在帮很多的比如说宝洁联合利华每年在我们这儿发千万级的试用品，我们发给顾客，让顾客给使用反馈，我们再把这些反馈回给商家。让他们清楚的知道顾客对新品推出来他们的一些使用心得。这些是为商家创造价值。

还有一点就是CRM，这是我认为将来电商非常重要的一点。我们现在电商有大数据，但是都是原始的数据，海量的数据，每天将近400多万，500万UV，我们知道这些顾客从哪个区域来，来了之后搜索的流程，第一个，购买的商品、收藏信息、购买商品的关联度是什么？传统的企业很难有这样实时的精细化数据的。我们把这些数据进行了很多分析我们就会发现很多内在的关联。把这些内在关系我们做进一步分析给顾客做精准化推荐。一个顾客如果以前来了，如果他这个商品看了没买，可能有几种情况。一个是这个商品他觉得太贵，我们会提醒他在促销了。如果说这个商品缺货了，我们会在到货的时候提醒他。如果说这个商品不是他想要的，这种商品相类似的也可以给他推荐。这样让顾客觉得1号店是贴心的，是知道他喜好的。是根据他的行为和购买历史提供贴心推荐。而且商家可以利用这些信息，比如说给联合利华提供CRM信息，他们可以根据这个做联合营销。这些信息都是非常有价值的。

黎争：您刚才讲的在淘掉的电商里面，其实电商平台要做好还要注重上游供应商体验，体验好了平台价值更好。

于刚：要注重所有的合作伙伴。因为要赢的话一定是共赢。你的顾客要赢、你的商家要赢，所有的合作伙伴都要赢。

黎争：之前有天猫的张总也有当当网的李总，差异化前面有两位也在讲了，电商的竞争非常激烈。你怎么看1号店跟前面两位的差异？以及还没有到场的电商的差异？如果在高竞争情况下通过差异化杀出一条血路出来呢？

于刚：也许早期有一些差异化，最后差异化会越来越小。早期也许有些差异，因为1号店是以家的概念切入的，我们叫网上超市。让顾客感受到满足家里的一切所需，而且有很高的黏度。一旦产生了信任，产生依赖后会经常来。我们现在有3C数码、图书、服装、保健品等等都有，我认为将来差异化会越来越小。竞争不在于差异化，主要在顾客体验。我认为将来的分水岭优秀的电商和平庸的电商区别在于顾客体验而不在于差异化。

于刚：我是说卖的商品差异化不重要，关键顾客在这儿购买过程的体验，这也可以说是一种差异化。

于刚：可以这么说，我认为商品就是标准化生产的，最后有差异化，顾客真正感受到就是体验。我买商品是不是质量有保证？服务有保障？我的感受好。当然这个体验不想空谈，这个体验可以非常的具体化。包括是不是有我想要的商品，价格是不是合理？送货能不能及时？有了问题能不能及时给我解决，整个系统用着是不是友好？所有这些构成了一个完整的顾客体验。

我始终记得一句话：那些时髦的东西即使追的话也不可能每次都追上，但是那些不变的东西才是大家要不断追求的。哪些东西不变呢？品类、价格、送货及时性。过去是这样，50年以前是这样，100年以前是这样，现在也是这样。过去如此、现在如此、将来也如此。

黎争：时间关系最后一个问题，您认为这种差异化是综合的体验，那么技术的创新在这里面的作用是什么？它的重要性如何？

于刚：创新我认为是电商企业的生命线，包括我以前在美国康乃尔大学读书的时候，去到柯达实习都觉得非常荣耀，可柯达没有跟上数字时代而被淘汰。包括我自己服务过亚马逊和戴尔，可以看到由于创新的差别而导致今天发展的差别。我觉得对于电子商务来讲创新绝对是生命线。因为这个行业很新，它是基于互联网的技术，技术是不断创新的。所以要不断的创新，这个创新包括商务模式的创新、技术的创新、管理模式的创新。这就是一开始我们决定所有的系统都自己开发，因为我要让这个系统有足够的柔性，让我去尝试不同的商务模式，让这些商务模式自己可以自生自灭。我们选择的商务模式如果很成功，就一直延续下来了，很多不成功的商务模式自动就被淘汰掉了。现在还有数十种商务模式，比如库存我们有自己经营的库存，有寄售，聚单、转单，我们让这些模式并存，过程中不断的动态调整。

黎争：上一场李国庆先生说他内心很镇定，我觉得我们于刚先生也是气闲神定的开展了这场对话。下面请于总用一句话结束咱们今天的对话。

于刚：我认为得顾客体验者得天下。

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